Alaxendro Rodrigo Dal Piva A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) nas indústrias brasileiras revela-se não apenas como um conjunto de práticas operacionais, mas como um elemento estratégico essencial para o desenvolvimento sustentável das organizações. A análise histórica demonstra que, ao longo das últimas décadas, a busca por qualidade evoluiu de iniciativas pontuais para uma visão sistêmica, na qual o bem-estar do trabalhador, a eficiência produtiva e a competitividade passam a caminhar lado a lado.A partir da década de 1980, observou-se um movimento crescente de busca pela qualidade nas empresas brasileiras, impulsionado pelo avanço da competitividade e pela necessidade de alinhamento com padrões internacionais de desempenho. Nesse período, organizações passaram a investir de forma mais sistemática na melhoria de seus processos, produtos e ambientes de trabalho como forma de garantir permanência e expansão no mercado (OLIVEIRA, 2004).Na década de 1990, a especialização técnica e a valorização do capital humano aproximaram as empresas das práticas de qualidade, fortalecendo a percepção de que um ambiente de trabalho saudável e motivador favorece o alcance das metas organizacionais. Assim, iniciativas voltadas à Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) passaram a integrar a estratégia de melhoria contínua (OLIVEIRA, 2004).Segundo Garvin (2002), a qualidade deve ser compreendida como uma opção estratégica voltada ao desenvolvimento de práticas integradas que sustentam o sucesso organizacional, ampliando sua visão para além da inspeção e controle. Nesse contexto, a QVT torna-se elemento fundamental para a construção de vantagem competitiva.Nas organizações industriais, a implementação adequada de práticas de qualidade proporciona ambientes de trabalho mais dinâmicos, com estímulo à aprendizagem contínua, autonomia responsável e fortalecimento das competências individuais. Essa postura exige esforço conjunto entre líderes e colaboradores, orientado por valores organizacionais alinhados às exigências do mercado contemporâneo.Davis (2001) destaca que, ao buscar competitividade, as empresas mobilizam seus funcionários com foco na melhoria do desempenho e na eficiência operacional. Essa mobilização requer processos bem definidos e condições de trabalho adequadas, comunicação transparente e valorização humana — pilares essenciais da Qualidade de Vida no Trabalho.Além dos desafios produtivos, organizações modernas enfrentam demandas relativas à sustentabilidade, inovação e transformação digital. De maneira que se torna essencial harmonizar crescimento econômico com cuidado com as pessoas, garantindo a utilização adequada dos recursos tecnológicos e promovendo um ambiente colaborativo, baseado em informação, participação e aprendizado contínuo.Com a implantação de programas de qualidade, os colaboradores percebem claramente as mudanças no ambiente laboral, seja na forma de organização dos processos, na redefinição de responsabilidades ou na valorização das práticas de melhoria contínua. Empresas que analisam adequadamente seus pontos fortes, fragilidades, ameaças e oportunidades estruturam ações mais eficazes de QVT, beneficiando tanto o desempenho empresarial quanto o bem-estar humano. Os indicadores recentes reforçam essa tendência ao evidenciar que organizações que investem em QVT registram maiores níveis de engajamento, menores índices de rotatividade, ambientes mais seguros e maior produtividade. Entretanto, tais benefícios não eliminam os desafios: resistências culturais, custos de implementação e a necessidade de amadurecimento das práticas ainda dificultam avanços mais expressivos em parte das indústrias do país. Indicadores Atuais de QVT (2023–2025)01. Engajamento e Satisfação:73% dos colaboradores afirmam que a QVT influencia diretamente seu nível de engajamento.Empresas com programas de QVT registram até 21% mais produtividade (Gallup, 2023). 02. Saúde Mental:37% dos trabalhadores relatam sintomas de estresse ou ansiedade relacionados ao ambiente laboral (ISMA-BR, 2024).Programas de bem-estar reduzem o absenteísmo em 25%. 03. Retenção e Rotatividade:Empresas com ações estruturadas de QVT reduzem a rotatividade em 32% (ABRH, 2023). 04. Segurança e Clima Organizacional:Práticas de ergonomia reduzem acidentes em até 50%.Ambientes saudáveis têm 45% menos afastamentos por doenças ocupacionais. Vantagens e Desvantagens da QVTVantagens para a empresa:Aumento da produtividade.Redução de custos com absenteísmo e rotatividade.Melhora da imagem organizacional.Alinhamento entre cultura, estratégia e desempenho.Vantagens para os colaboradores:Maior bem-estar físico e emocional.Melhores condições ergonômicas.Satisfação e senso de pertencimento.Oportunidades de desenvolvimento.Desvantagens para a empresa:Custos iniciais mais elevados.Resistência à mudança.Resultados de médio a longo prazo.Riscos de programas simbólicos sem impacto real. Desvantagens para os colaboradores:Aumento das responsabilidades.Necessidade de adaptação constante.Possíveis cobranças por desempenho incrementado. ConsideraçõesNesse contexto, torna-se evidente que a QVT deve ser compreendida como parte integrante da estratégia empresarial, exigindo planejamento, continuidade e participação ativa de todos os níveis hierárquicos. Mais do que uma obrigação normativa ou uma ferramenta de gestão, a QVT representa um compromisso ético com a valorização do ser humano, reconhecendo que a competitividade sustentável depende da capacidade de criar ambientes de trabalho saudáveis, inclusivos e orientados ao desenvolvimento integral das pessoas.Assim, ao compreender seu contexto histórico, analisar seus indicadores contemporâneos e refletir criticamente sobre suas vantagens e limitações, as indústrias brasileiras têm a oportunidade de transformar a Qualidade de Vida no Trabalho em um verdadeiro diferencial estratégico — capaz de fortalecer resultados, promover inovação e contribuir para um futuro mais equilibrado, produtivo e humano.  

Alaxendro Rodrigo Dal PivaA comunicação assertiva é uma das habilidades mais importantes no ambiente empresarial, pois reflete a capacidade de expressar ideias, sentimentos e opiniões de forma clara, objetiva e respeitosa. Diferencia-se de outros estilos comunicativos, como o comportamento passivo — caracterizado pela omissão e pelo receio de desagradar — e o comportamento agressivo, marcado pela imposição e pela falta de empatia.Existe ainda o estilo passivo-agressivo, em que o indivíduo demonstra insatisfação de forma indireta, por meio de ironias ou atitudes ambíguas. Ser assertivo, portanto, é encontrar o equilíbrio entre defender seus direitos e respeitar os direitos dos outros, comunicando-se de modo honesto, direto e empático.Segundo Gross (2013), a assertividade é um instrumento de fortalecimento das relações interpessoais, pois promove o diálogo aberto e evita mal-entendidos que podem gerar conflitos. Quando um profissional se comunica assertivamente, transmite segurança e clareza, contribuindo para ambientes mais saudáveis — tanto no nível pessoal quanto no organizacional. No contexto empresarial, a assertividade é um diferencial para o gestor. Ela influencia diretamente a forma como ele conduz sua equipe, negocia com parceiros, toma decisões e alinha expectativas. Uma liderança assertiva inspira confiança, promove engajamento e favorece um clima organizacional equilibrado, no qual as pessoas se sentem ouvidas e valorizadas.Os benefícios da comunicação assertiva vão além da eficiência da mensagem: ela contribui para o desenvolvimento da autoconfiança, do controle emocional e da empatia. Por meio dessa habilidade, o gestor aprende a expressar limites, dizer “não” quando necessário e, ao mesmo tempo, ouvir o outro com atenção genuína — algo essencial para a tomada de decisões e para o fortalecimento da cultura corporativa.Vivemos em uma sociedade marcada pelo excesso de informações, opiniões divergentes e ritmo acelerado de interações. Nesse cenário, a assertividade torna-se uma ferramenta indispensável para manter o equilíbrio entre razão e emoção — especialmente para quem lidera pessoas e processos. No cotidiano empresarial, situações como reuniões de alinhamento, tratativas com clientes ou feedbacks de desempenho exigem do gestor uma postura firme, empática e estratégica. Uma comunicação assertiva tende a gerar mais resultados positivos do que o silêncio por medo de confronto ou a agressividade que rompe vínculos.Na minha trajetória como gestor de empresa, percebo o quanto a comunicação assertiva tem sido determinante para o fortalecimento das relações internas e externas. Recordo um episódio em que precisei lidar com um conflito entre colaboradores de áreas diferentes. Havia divergências sobre responsabilidades e prazos, o que gerava tensão e queda de produtividade. Optei por expor meu ponto de vista com tranquilidade, ressaltando a importância da colaboração e do foco no resultado coletivo. O diálogo franco permitiu que todos se sentissem ouvidos, o que resultou em um ambiente mais cooperativo e produtivo.Por outro lado, também reconheço que nem sempre consegui manter a assertividade. Em determinada ocasião, por receio de gerar desconforto, deixei de expressar minha opinião sobre uma decisão estratégica que considerei inadequada. O silêncio acabou gerando frustração e desgaste interno, além de perpetuar uma situação que poderia ter sido resolvida com diálogo construtivo. Essas experiências reforçaram em mim a compreensão de que ser assertivo não significa ser confrontador, mas, sim, buscar o equilíbrio entre o que se pensa e o modo como se comunica. A assertividade é uma competência que se desenvolve continuamente. Tenho buscado aprimorar minha escuta ativa, controlar reações emocionais e escolher as palavras com mais consciência, especialmente em momentos de pressão.Procuro também exercitar a empatia, tentando compreender o ponto de vista do outro antes de responder ou decidir.Ao adotar essas atitudes, percebo que fortaleço minha capacidade de liderar com autenticidade e respeito, construindo relações profissionais mais sólidas, humanas e eficazes.Em síntese, a comunicação assertiva não é apenas uma técnica de expressão, mas uma postura de liderança e de vida. Ela exige autoconhecimento, empatia e prática constante. Ao integrar teoria e vivência, compreendo que comunicar-se de forma assertiva é um caminho de crescimento pessoal e profissional, capaz de transformar conflitos em oportunidades e fortalecer os vínculos humanos dentro e fora da empresa. Referência GROSS, Marcos. Dicas práticas de comunicação. 1ª ed. São Paulo: Editora Trevisan, 2013. E-book. ISBN 9788599519479.

Alaxendro Rodrigo Dal Piva   A) Interações entre compradores e vendedores e seus impactos: A interação entre compradores e vendedores é o cerne do funcionamento dos mercados. Os consumidores, movidos por necessidades e desejos, manifestam sua demanda por bens e serviços, enquanto os produtores, em busca de maximizar seus lucros, ofertam produtos e ajustam sua produção. Esse processo influencia não apenas os preços, mas também as decisões de oferta e de produção. Quando a demanda por determinado bem cresce, os preços tendem a subir, sinalizando aos produtores que é vantajoso aumentar a produção. Em contrapartida, quando os preços caem devido a um excesso de oferta, as empresas podem reduzir sua produção para evitar prejuízos. Assim, as decisões de compradores e vendedores formam um ciclo contínuo de ajustes, garantindo que os recursos disponíveis sejam alocados de forma mais eficiente.   B) A influência das leis de oferta e demanda nos preços e seus efeitos sociais: As leis da oferta e da demanda determinam o preço de equilíbrio, que é o ponto onde a quantidade demandada pelos consumidores coincide com a quantidade ofertada pelos produtores. Esse preço não é apenas um número arbitrário, mas um sinal econômico que orienta as escolhas de consumo e produção. Quando há escassez de um bem, a demanda supera a oferta, e os preços aumentam, refletindo a necessidade de racionalizar o consumo e estimular maior produção. Por outro lado, quando há excesso de oferta, os preços caem, tornando o bem mais acessível e equilibrando o mercado. Esses movimentos afetam a sociedade de maneira ampla: o aumento dos preços pode reduzir o poder de compra das famílias, impactando o bem-estar social; já a queda dos preços pode estimular o consumo e melhorar a acessibilidade de determinados bens.Dessa forma, a dinâmica entre oferta e demanda molda não apenas a economia das empresas, mas também a qualidade de vida da população.   C) Exemplos práticos da aplicação das leis de oferta e demanda: Um exemplo claro pode ser observado no mercado agrícola. Em períodos de seca, a produção de alimentos como arroz ou feijão diminui, reduzindo a oferta. Com a escassez, os preços desses produtos sobem, afetando diretamente a cesta básica da população. Outro caso ocorre no setor de combustíveis: quando há aumento no preço internacional do petróleo, a oferta interna sofre impacto, elevando os preços nas bombas e influenciando custos de transporte e logística. De maneira que o avanço tecnológico em setores como o de eletrônicos pode aumentar a oferta de produtos, reduzir custos de produção e, consequentemente, tornar itens como smartphones mais acessíveis ao consumidor. Esses exemplos demonstram como a interação entre oferta e demanda não se restringe ao campo teórico, mas possui efeitos concretos no dia a dia da sociedade, influenciando hábitos de consumo e decisões produtivas.   REFERÊNCIAS VASCONCELLOS, M. A. S. Introdução à economia. São Paulo: SRV Editora LTDA, 2012. Páginas 73 a 92. YOUTUBE. Demanda, oferta e equilíbrio de mercado. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=SInQP-ktM-I. Acesso em: 04 out. 2025.

Alaxendro Rodrigo Dal PivaA liderança contemporânea exige muito mais do que habilidades técnicas e domínio de processos organizacionais. Em um cenário de rápidas transformações, pressões constantes e equipes cada vez mais diversificadas, a capacidade de compreender e gerenciar emoções tornou-se um diferencial indispensável. De maneira que a inteligência emocional emerge como um pilar essencial para o exercício de uma liderança eficaz, capaz de equilibrar razão e emoção, promovendo ambientes de trabalho saudáveis, colaborativos e produtivos.Segundo Goleman (1995), o líder emocionalmente inteligente é aquele que reconhece as próprias emoções, compreende as emoções alheias e utiliza essa consciência para orientar decisões e relacionamentos de forma assertiva.O líder que desenvolve inteligência emocional demonstra autoconhecimento e autocontrole diante de situações adversas. Em momentos de crise, é a serenidade e o equilíbrio emocional que o permitem agir com clareza, evitando decisões impulsivas e promovendo a confiança de sua equipe. Essa postura fortalece o vínculo entre líder e liderados, criando um ambiente em que a comunicação é transparente e o diálogo é valorizado. Além disso, a empatia — uma das principais competências da inteligência emocional — torna-se uma ponte de conexão humana dentro das organizações. Líderes empáticos compreendem as dificuldades e motivações de seus colaboradores, oferecendo suporte e reconhecimento, elementos fundamentais para o engajamento e o desempenho coletivo (MACARENCO; TERCIOTTI, 2013).A relação entre liderança e inteligência emocional não se limita à dimensão interpessoal; ela também impacta diretamente os resultados organizacionais. Empresas que possuem líderes emocionalmente maduros tendem a apresentar maior coesão entre as equipes, menores índices de rotatividade e um clima organizacional mais positivo. A inteligência emocional permite que o gestor identifique talentos, medie conflitos e incentive a inovação, transformando desafios em oportunidades de crescimento. É nesse sentido que a liderança deixa de ser um exercício de poder e passa a ser um ato de influência e inspiração (HR TECH GROUP, 2024).Um exemplo notável desse tipo de liderança é o de Luiza Helena Trajano, presidente do Conselho de Administração do Magazine Luiza. Reconhecida por sua postura humanizada, Luiza demonstra que resultados sustentáveis são consequência direta do respeito às pessoas. Durante períodos de instabilidade econômica, ela manteve o foco em cuidar das equipes e dos clientes, reforçando que o sucesso empresarial está alicerçado na confiança e no relacionamento genuíno. Sua trajetória ilustra como a inteligência emocional é aplicada de maneira concreta no ambiente corporativo, integrando empatia, comunicação assertiva e gestão do ego — aspectos também abordados por Galícia Educação (2024).Assim, pode-se afirmar que a inteligência emocional redefine o papel do líder no século XXI. Em vez de centralizar decisões e impor autoridade, o líder emocionalmente inteligente inspira pela coerência entre discurso e ação. Ele compreende que liderar é servir, ouvir, orientar e criar condições para que as pessoas expressem o melhor de si. Mais do que gerir resultados, ele gerencia emoções, constrói confiança e transforma o ambiente de trabalho em um espaço de aprendizado contínuo. Desenvolver inteligência emocional, portanto, é investir na essência da liderança: a capacidade de conduzir pessoas com empatia, equilíbrio e visão de futuro. Afinal, em um mundo cada vez mais conectado, o verdadeiro diferencial competitivo está naquilo que nos torna humanos — a inteligência do coração (GOLEMAN, 1998). REFERÊNCIASGALÍCIA EDUCAÇÃO. Gestão do Ego e Burnout: Liderança Eficaz na Era Digital. Blog Galícia Educação, 2024. Disponível em: https://www.galiciaeducacao.com.br/blog/gestao-do-ego-e-burnout-lideranca-eficaz-na-era-digital/. Acesso em: 4 out. 2025.GOLEMAN, D. Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.GOLEMAN, D. Trabalhando com a Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1998.HR TECH GROUP. 5 competências para líderes do futuro. Revista Você RH. São Paulo, 2024. Disponível em: https://vocerh.abril.com.br/lideranca/5-competencias-para-lideres-do-futuro/. Acesso em: 4 out. 2025.

“A Qualidade do Trabalho nas organizações modernas emerge da integração entre o ambiente saudável, o propósito compartilhado e os resultados sustentáveis. Essa tríade representa o equilíbrio entre o bem-estar humano, a produtividade e o compromisso com a sociedade.” A Qualidade do Trabalho (QT) é vista pelas indústrias como uma conquista coletiva e estratégica, pois influencia diretamente o desempenho produtivo e a competitividade organizacional. Em um contexto econômico desafiador — marcado pela inflação acumulada de 5,3% e pela taxa Selic mantida em 15% ao ano (BANCO CENTRAL DO BRASIL, 2025) — a busca pela eficiência interna tornou-se prioridade. A QT, portanto, deixou de ser apenas um diferencial e passou a representar uma condição essencial de sustentabilidade organizacional. De acordo com Davis (2001), as indústrias brasileiras têm buscado aprimorar a qualidade no trabalho e nos processos produtivos, disseminando ferramentas de melhoria contínua e gestão participativa. Essas práticas fortalecem o engajamento dos colaboradores e aumentam a produtividade, aspectos vitais diante do custo crescente do crédito e da pressão sobre as margens industriais. Segundo dados da Confederação Nacional da Indústria (CNI, 2025), o índice de confiança industrial apresentou retração de 1,4 ponto no segundo semestre de 2025, reflexo da desaceleração do crédito e do aumento nos custos operacionais. O trabalho, nesse contexto, ganha relevância social e estratégica, refletindo o papel das empresas em promover ambientes de responsabilidade social, inovação e equilíbrio econômico. A valorização da QT amplia o compromisso organizacional com o bem-estar do colaborador, a satisfação do cliente e o desempenho financeiro. Pilatti e Bejarano (2005) destacam que nas organizações produtivas há uma tensão permanente entre capital e trabalho — e é justamente nesse ponto que a gestão moderna deve atuar, equilibrando resultados econômicos e humanos. A adoção de políticas voltadas à qualidade de vida no trabalho (QVT), treinamentos, reconhecimento de desempenho e sistemas de comunicação interna reforçam a cultura de melhoria contínua. Segundo o IBGE (2025), o índice de produtividade industrial cresceu apenas 0,7% no primeiro semestre de 2025, o que evidencia a necessidade de estratégias voltadas à inovação, automação e capacitação técnica como mecanismos de reação. A implementação de sistemas de gestão da qualidade, como o ISO 9001 e metodologias Lean, contribui para o controle dos processos e para a criação de uma cultura voltada ao aprendizado organizacional. Slack (2005) enfatiza que o compartilhamento do conhecimento e a integração entre setores formam uma rede de relacionamentos que potencializa o desempenho coletivo. Na prática, indústrias que utilizam dados internos (Big Data e indicadores de desempenho) conseguem identificar gargalos produtivos, reduzir desperdícios e melhorar o clima organizacional. Além disso, o monitoramento de indicadores de RH e desempenho (como absenteísmo, turnover, índice de satisfação e produtividade média por colaborador) tem se tornado um instrumento estratégico. Segundo o IPEA (2025), o índice de desemprego industrial está em 7,8%, e as empresas que adotam políticas de qualidade no trabalho e gestão participativa apresentam menores taxas de rotatividade e maiores ganhos de eficiência. Conclui-se que o fortalecimento da Qualidade do Trabalho depende tanto da eficiência produtiva quanto do alinhamento humano e tecnológico das organizações. Em tempos de Selic elevada, crédito restrito e custos crescentes, investir em QT significa investir na resiliência e na competitividade de longo prazo. A qualidade não é apenas um indicador de desempenho — é um valor que sustenta a continuidade e o propósito das empresas brasileiras. Indicadores Organizacionais e Metas Práticas Indicador Organizacional Descrição Meta 2025 Produtividade por colaborador Valor agregado dividido pelo número de empregados +3% sobre 2024 Índice de rotatividade (turnover) Percentual de saídas x total de empregados ≤ 8% Satisfação dos colaboradores (QVT) Resultado de pesquisa interna anual ≥ 85% Horas de treinamento por colaborador Capacitação técnica e comportamental ≥ 40 horas/ano Índice de absenteísmo Faltas injustificadas / total de horas ≤ 2% Retrabalho industrial Percentual de produtos reprocessados ≤ 1% Desempenho econômico (ROI) Retorno sobre investimento ≥ 10%   REFERÊNCIAS BANCO CENTRAL DO BRASIL. Relatório de Inflação e Atas do Copom. Brasília, 2025. CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA (CNI). Índice de Confiança Industrial, 2025. DAVIS, Keith. Comportamento Humano no Trabalho. São Paulo: Pioneira, 2001. IBGE. Indicadores Econômicos e Produtividade Industrial. Brasília, 2025. IPEA. Boletim Macroeconômico 2025. Brasília, 2025. PILATTI, L. A.; BEJARANO, R. C. Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional. Curitiba: Champagnat, 2005. SLACK, Nigel. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2005.   DAL PIVA, A. R.

A aplicação de critérios de melhoria do ambiente de trabalho e de indicadores para avaliar a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) contribui significativamente para integrar os colaboradores em processos de implementação e para sensibilizar sobre a importância de cada critério no cotidiano organizacional (Fernandes, 1996). Esses critérios também promovem a valorização do capital humano, uma vez que gestores passam a incluir os colaboradores nas decisões relativas às políticas da empresa. Por outro lado, evidenciam-se a importância e o protagonismo dos indivíduos no ambiente de trabalho para construção de planejamento e ações nos processos produtivos de cada setor (Davis, 2001). Para que iniciativas de QVT sejam bem‑sucedidas, é essencial que os gestores identifiquem e analisem tanto influências internas quanto externas à organização. Isso permite uma avaliação mais precisa da realidade do ambiente de trabalho, especialmente no que diz respeito aos fatores que estão sob controle direto da empresa. Modelos como o de Walton (1973) e Westley (1979) enfatizam essa abordagem, e estudos mais recentes têm adaptado esses modelos, incorporando variáveis como bem‑estar psicológico, ergonomia, satisfação e clima organizacional. Pesquisas recentes demonstram que a percepção de QVT está fortemente associada à satisfação com as condições físicas de trabalho, ao reconhecimento institucional, à autonomia e ao suporte social entre colegas e chefias. As limitações regionais, de formação escolar e cultural continuam emergindo como fatores que influenciam a percepção de qualidade de vida no trabalho, exigindo que programas de QVT sejam adaptados à realidade dos colaboradores (Davis, 2001; Pilatti & Bejarano, 2005). Indicadores Recomendados Tema Indicador sugerido Fonte / Comentários Clima organizacional Índice de satisfação geral com ambiente físico e psicossocial (escala Likert) Estudos recentes de QVT no setor público brasileiro. Bem‑estar psicológico Frequência de sintomas de estresse, burnout; uso de inventários padronizados (MBI) Portais de governo e pesquisas acadêmicas 2023/2024. Ergonomia / Saúde Nº de afastamentos, índice de acidentes, avaliações ergonômicas Diretrizes do Ministério da Saúde e NR‑17. Autonomia e participação Percentual de colaboradores com poder de decisão e participação em comitês Pesquisas de clima e engajamento. Reconhecimento e desenvolvimento Taxa de acesso a treinamentos, progressão de carreira Prática consolidada em programas de QVT. Indicadores macro Índice de Qualidade do Trabalho (IQT), absenteísmo, turnover IPEA (2021) – crescimento médio 2,31% ao ano. Considerações Finais Para consolidar um ambiente de trabalho saudável e produtivo, recomenda-se que a empresa: 1) mantenha um sistema contínuo de monitoramento de indicadores de QVT; 2) promova programas de treinamento e sensibilização para gestores e colaboradores; 3) invista em ergonomia e bem‑estar psicossocial; 4) estimule a participação e o protagonismo dos colaboradores nos processos decisórios; e 5) divulgue periodicamente os resultados obtidos, reforçando a transparência e o engajamento.   DAL PIVA, A. R. (2025).