Alaxendro Rodrigo Dal Piva   O varejo supermercadista movimentou R$ 1,067 trilhão em 2024, equivalente a 9,1% do PIB.   O setor combina elevada concentração de faturamento nas maiores redes com forte presença regional. Esta dinâmica exige visão estratégica para compreender impactos competitivos, operacionais e econômicos.   Estrutura de Mercado O setor configura um oligopólio diferenciado, no qual poucas redes nacionais concentram aproximadamente 26% do faturamento, enquanto milhares de operadores regionais sustentam rivalidade e diversidade competitiva.   Barreiras à Entrada As principais barreiras incluem exigência de escala logística, cadeia fria, poder de negociação, tecnologia e complexidade tributária. Investimentos crescentes em dados e automação reforçam as vantagens competitivas das grandes redes.   Diferenciação Competitiva O setor apresenta múltiplos formatos: supermercados tradicionais, hipermercados, lojas de vizinhança e atacarejo. Este último é o maior motor de crescimento do varejo alimentar, respondendo por mais de 30% do faturamento total.   Impactos para Consumidores Entre os benefícios estão preços mais baixos e maior variedade; entre os desafios, menor presença de pequenos fornecedores e deslocamento até lojas atacarejo. A digitalização transforma o relacionamento com o cliente e amplia a fidelização.   Impactos para Fornecedores Grandes redes ampliam o poder de barganha e exigências logísticas. Para pequenos fornecedores, isso representa desafios, mas também oportunidades via marcas próprias e nichos regionais.   Eficiência e Regulação A produtividade logística aumentou significativamente na última década, mas a concentração demanda vigilância concorrencial para garantir contestabilidade de mercado e bom funcionamento competitivo.     Considerações   O setor supermercadista brasileiro possui forte dinamismo competitivo. Para empresários, compreender essa estrutura é fundamental para estratégias de posicionamento, precificação, expansão e eficiência operacional.   A análise da estrutura do setor supermercadista demonstra que o equilíbrio entre competitividade, eficiência e inclusão de fornecedores menores será determinante para o futuro do varejo alimentar brasileiro.Empresas que adotarem estratégias orientadas por dados, inovação logística e foco no consumidor estarão mais preparadas para sustentar crescimento em um ambiente de margens pressionadas e alta rivalidade.   Para gestores e empresários, compreender esses movimentos é essencial para decisões de investimento, parcerias, expansão territorial e construção de vantagens competitivas duradouras.     Referências ·       VASCONCELLOS, M. A. S. Introdução à Economia. SRV Editora, 2012. ·       ABRAS. Ranking ABRAS 2024 e 2025. ·       INVESTSP. Redes supermercadistas faturam R$ 1,067 trilhão em 2024. ·       NIELSENIQ. Panorama do Varejo Alimentar 2024–2025. ·       CNI – Confederação Nacional da Indústria. Relatório de Tendências do Consumo 2024. ·       DELOITTE. Future of Retail: Brasil 2024. ·       MCKINSEY & COMPANY. O Futuro do Varejo no Brasil: Eficiência, Digitalização e Comportamento do Consumidor, 2024.  

Alaxendro Rodrigo Dal Piva   A governança corporativa e a gestão financeira são elementos essenciais na sustentabilidade e no sucesso das organizações modernas. O administrador financeiro desempenha papel estratégico na interligação entre finanças, ética e governança, promovendo transparência e equilíbrio nas decisões empresariais. Em um ambiente de negócios cada vez mais dinâmico e globalizado, compreender a integração entre essas áreas é fundamental para alcançar resultados duradouros e responsáveis. O administrador financeiro contemporâneo vai além das funções técnicas de controle de custos e elaboração de relatórios. Ele atua como gestor estratégico, responsável por planejar, monitorar e otimizar o uso dos recursos financeiros, alinhando-os à estratégia organizacional. Segundo Assaf Neto (2020) e Chiavenato (2022), a função do administrador financeiro evoluiu de uma postura operacional para uma atuação de liderança, pautada na análise de riscos, inovação e geração de valor sustentável.   A) Conceito de Governança Corporativa: A governança corporativa é o sistema que orienta e controla as empresas, definindo as relações entre acionistas, conselhos e executivos. Busca garantir transparência, equidade e responsabilidade, princípios indispensáveis à confiança dos investidores e da sociedade. De acordo com Chiavenato (2022), ela consolida o equilíbrio entre poder e responsabilidade, reduzindo riscos e promovendo uma gestão ética e eficaz.   B) Histórico da Governança Corporativa: O conceito ganhou força nas décadas de 1980 e 1990, impulsionado por escândalos financeiros e pela necessidade de transparência nas corporações. No Brasil, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), criado em 1995, foi o principal agente de difusão das boas práticas. Internacionalmente, a governança foi consolidada após casos como Enron e WorldCom, que motivaram a criação da Lei Sarbanes-Oxley (2002), marco regulatório que reforçou a responsabilidade dos gestores.   C) Fraudes e Escândalos que Impulsionaram a Governança: Casos como Enron (2001), WorldCom (2002) e Parmalat (2003) evidenciaram falhas éticas e fraudes contábeis, levando ao colapso de grandes empresas. No Brasil, episódios como Banco PanAmericano (2010) e Petrobras (2014) reforçaram a importância de auditoria, compliance e governança. Esses escândalos revelaram que a ausência de controle e ética pode comprometer não apenas empresas, mas a confiança no sistema econômico.   D) Impacto da Governança na Gestão Empresarial: A governança transformou profundamente a gestão das organizações. Hoje, conselhos de administração têm papel ativo na tomada de decisões e na fiscalização da diretoria executiva. Empresas que adotam boas práticas de governança demonstram maior estabilidade, transparência e desempenho financeiro. Segundo o IBGC (2023), a governança é um diferencial competitivo que fortalece a reputação e a atratividade para investidores.   E) Governança em Empresas Públicas: As empresas estatais também passaram a adotar mecanismos de governança, principalmente após a Lei das Estatais (Lei nº 13.303/2016). Essa legislação instituiu critérios técnicos para nomeação de dirigentes e exigências de transparência e compliance. Embora ainda haja desafios, órgãos como TCU e CGU vêm ampliando o monitoramento das práticas, e exemplos como Petrobras e BNDES mostram avanços significativos na governança pública.   F) Princípios da Governança Corporativa segundo a OCDE (1999): A OCDE definiu princípios universais de governança: transparência, equidade e responsabilidade dos conselhos. Esses fundamentos norteiam as decisões corporativas e orientam boas práticas de gestão. São eles: 1) Divulgação de informações claras e tempestivas; 2) Tratamento igualitário a todos os acionistas; 3) Prestação de contas e responsabilidade ética dos conselheiros e executivos.   G) Pilares da Governança Corporativa: De acordo com o IBGC, quatro pilares sustentam a governança: transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. Tais princípios são a base para decisões éticas e estratégicas, que equilibram o retorno financeiro com o compromisso social e ambiental. Quando esses pilares são aplicados, a governança se torna parte da cultura organizacional e não apenas um requisito legal.   H) Boas Práticas de Governança Corporativa: Boas práticas incluem a criação de conselhos independentes, auditorias externas, comitês de risco, compliance e planos de sucessão executiva. Conforme Assaf Neto (2020), a aplicação de tais práticas contribui para a valorização da empresa, a confiança dos investidores e a perenidade dos negócios. A governança eficaz, aliada à boa gestão financeira, aumenta a competitividade e reduz o custo de capital.   I) Caso Enron – “Os Mais Espertos da Sala”: O colapso da Enron é o maior símbolo de falha na governança. A empresa mascarava prejuízos e inflava lucros com manipulação contábil, levando à falência e à perda de milhares de empregos. O caso inspirou reformas e gerou a Lei Sarbanes-Oxley, reforçando a ética e a responsabilidade nos relatórios financeiros. O documentário “Enron: The Smartest Guys in the Room” (2005) evidencia como a ausência de transparência destrói valor e confiança.   J) Perfil do Administrador Financeiro: O administrador financeiro moderno é um estrategista que alia técnica, ética e visão sistêmica. Ele deve compreender o ambiente econômico, dominar ferramentas de análise financeira e incorporar princípios de governança à sua atuação. Segundo Assaf Neto (2020), seu papel é garantir a solidez financeira e promover decisões que equilibrem lucro, sustentabilidade e integridade. Esse profissional é vital para unir finanças, governança e propósito corporativo.   Considerações A integração entre governança corporativa e gestão financeira representa o novo paradigma da administração moderna. O administrador financeiro, quando atua com ética e visão estratégica, torna-se agente de transformação e sustentabilidade. Governança, transparência e responsabilidade são hoje os alicerces de empresas que buscam longevidade e reputação sólida em um mercado competitivo e global.   REFERÊNCIAS ASSAF NETO, A. Finanças corporativas e valor. São Paulo: Grupo GEN, 2020. CHIAVENATO, I. Gestão financeira: uma abordagem introdutória. São Paulo: Grupo GEN, 2022. IBGC. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa. 6ª ed. São Paulo: IBGC, 2023. OCDE. Princípios de Governança Corporativa. Paris: OECD, 1999. AFYA. Percurso de Aprendizagem – Gestão Financeira: O Papel de Finanças, do Administrador e da Governança Corporativa. Unidade 1. Pato Branco: Afya Educacional, 2025. Documentário: ENRON – The Smartest Guys in the Room. Direção: Alex Gibney. EUA: Magnolia Pictures, 2005.

Alaxendro Rodrigo Dal Piva A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) nas indústrias brasileiras revela-se não apenas como um conjunto de práticas operacionais, mas como um elemento estratégico essencial para o desenvolvimento sustentável das organizações. A análise histórica demonstra que, ao longo das últimas décadas, a busca por qualidade evoluiu de iniciativas pontuais para uma visão sistêmica, na qual o bem-estar do trabalhador, a eficiência produtiva e a competitividade passam a caminhar lado a lado.A partir da década de 1980, observou-se um movimento crescente de busca pela qualidade nas empresas brasileiras, impulsionado pelo avanço da competitividade e pela necessidade de alinhamento com padrões internacionais de desempenho. Nesse período, organizações passaram a investir de forma mais sistemática na melhoria de seus processos, produtos e ambientes de trabalho como forma de garantir permanência e expansão no mercado (OLIVEIRA, 2004).Na década de 1990, a especialização técnica e a valorização do capital humano aproximaram as empresas das práticas de qualidade, fortalecendo a percepção de que um ambiente de trabalho saudável e motivador favorece o alcance das metas organizacionais. Assim, iniciativas voltadas à Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) passaram a integrar a estratégia de melhoria contínua (OLIVEIRA, 2004).Segundo Garvin (2002), a qualidade deve ser compreendida como uma opção estratégica voltada ao desenvolvimento de práticas integradas que sustentam o sucesso organizacional, ampliando sua visão para além da inspeção e controle. Nesse contexto, a QVT torna-se elemento fundamental para a construção de vantagem competitiva.Nas organizações industriais, a implementação adequada de práticas de qualidade proporciona ambientes de trabalho mais dinâmicos, com estímulo à aprendizagem contínua, autonomia responsável e fortalecimento das competências individuais. Essa postura exige esforço conjunto entre líderes e colaboradores, orientado por valores organizacionais alinhados às exigências do mercado contemporâneo.Davis (2001) destaca que, ao buscar competitividade, as empresas mobilizam seus funcionários com foco na melhoria do desempenho e na eficiência operacional. Essa mobilização requer processos bem definidos e condições de trabalho adequadas, comunicação transparente e valorização humana — pilares essenciais da Qualidade de Vida no Trabalho.Além dos desafios produtivos, organizações modernas enfrentam demandas relativas à sustentabilidade, inovação e transformação digital. De maneira que se torna essencial harmonizar crescimento econômico com cuidado com as pessoas, garantindo a utilização adequada dos recursos tecnológicos e promovendo um ambiente colaborativo, baseado em informação, participação e aprendizado contínuo.Com a implantação de programas de qualidade, os colaboradores percebem claramente as mudanças no ambiente laboral, seja na forma de organização dos processos, na redefinição de responsabilidades ou na valorização das práticas de melhoria contínua. Empresas que analisam adequadamente seus pontos fortes, fragilidades, ameaças e oportunidades estruturam ações mais eficazes de QVT, beneficiando tanto o desempenho empresarial quanto o bem-estar humano. Os indicadores recentes reforçam essa tendência ao evidenciar que organizações que investem em QVT registram maiores níveis de engajamento, menores índices de rotatividade, ambientes mais seguros e maior produtividade. Entretanto, tais benefícios não eliminam os desafios: resistências culturais, custos de implementação e a necessidade de amadurecimento das práticas ainda dificultam avanços mais expressivos em parte das indústrias do país. Indicadores Atuais de QVT (2023–2025)01. Engajamento e Satisfação:73% dos colaboradores afirmam que a QVT influencia diretamente seu nível de engajamento.Empresas com programas de QVT registram até 21% mais produtividade (Gallup, 2023). 02. Saúde Mental:37% dos trabalhadores relatam sintomas de estresse ou ansiedade relacionados ao ambiente laboral (ISMA-BR, 2024).Programas de bem-estar reduzem o absenteísmo em 25%. 03. Retenção e Rotatividade:Empresas com ações estruturadas de QVT reduzem a rotatividade em 32% (ABRH, 2023). 04. Segurança e Clima Organizacional:Práticas de ergonomia reduzem acidentes em até 50%.Ambientes saudáveis têm 45% menos afastamentos por doenças ocupacionais. Vantagens e Desvantagens da QVTVantagens para a empresa:Aumento da produtividade.Redução de custos com absenteísmo e rotatividade.Melhora da imagem organizacional.Alinhamento entre cultura, estratégia e desempenho.Vantagens para os colaboradores:Maior bem-estar físico e emocional.Melhores condições ergonômicas.Satisfação e senso de pertencimento.Oportunidades de desenvolvimento.Desvantagens para a empresa:Custos iniciais mais elevados.Resistência à mudança.Resultados de médio a longo prazo.Riscos de programas simbólicos sem impacto real. Desvantagens para os colaboradores:Aumento das responsabilidades.Necessidade de adaptação constante.Possíveis cobranças por desempenho incrementado. ConsideraçõesNesse contexto, torna-se evidente que a QVT deve ser compreendida como parte integrante da estratégia empresarial, exigindo planejamento, continuidade e participação ativa de todos os níveis hierárquicos. Mais do que uma obrigação normativa ou uma ferramenta de gestão, a QVT representa um compromisso ético com a valorização do ser humano, reconhecendo que a competitividade sustentável depende da capacidade de criar ambientes de trabalho saudáveis, inclusivos e orientados ao desenvolvimento integral das pessoas.Assim, ao compreender seu contexto histórico, analisar seus indicadores contemporâneos e refletir criticamente sobre suas vantagens e limitações, as indústrias brasileiras têm a oportunidade de transformar a Qualidade de Vida no Trabalho em um verdadeiro diferencial estratégico — capaz de fortalecer resultados, promover inovação e contribuir para um futuro mais equilibrado, produtivo e humano.  

Alaxendro Rodrigo Dal PivaA comunicação assertiva é uma das habilidades mais importantes no ambiente empresarial, pois reflete a capacidade de expressar ideias, sentimentos e opiniões de forma clara, objetiva e respeitosa. Diferencia-se de outros estilos comunicativos, como o comportamento passivo — caracterizado pela omissão e pelo receio de desagradar — e o comportamento agressivo, marcado pela imposição e pela falta de empatia.Existe ainda o estilo passivo-agressivo, em que o indivíduo demonstra insatisfação de forma indireta, por meio de ironias ou atitudes ambíguas. Ser assertivo, portanto, é encontrar o equilíbrio entre defender seus direitos e respeitar os direitos dos outros, comunicando-se de modo honesto, direto e empático.Segundo Gross (2013), a assertividade é um instrumento de fortalecimento das relações interpessoais, pois promove o diálogo aberto e evita mal-entendidos que podem gerar conflitos. Quando um profissional se comunica assertivamente, transmite segurança e clareza, contribuindo para ambientes mais saudáveis — tanto no nível pessoal quanto no organizacional. No contexto empresarial, a assertividade é um diferencial para o gestor. Ela influencia diretamente a forma como ele conduz sua equipe, negocia com parceiros, toma decisões e alinha expectativas. Uma liderança assertiva inspira confiança, promove engajamento e favorece um clima organizacional equilibrado, no qual as pessoas se sentem ouvidas e valorizadas.Os benefícios da comunicação assertiva vão além da eficiência da mensagem: ela contribui para o desenvolvimento da autoconfiança, do controle emocional e da empatia. Por meio dessa habilidade, o gestor aprende a expressar limites, dizer “não” quando necessário e, ao mesmo tempo, ouvir o outro com atenção genuína — algo essencial para a tomada de decisões e para o fortalecimento da cultura corporativa.Vivemos em uma sociedade marcada pelo excesso de informações, opiniões divergentes e ritmo acelerado de interações. Nesse cenário, a assertividade torna-se uma ferramenta indispensável para manter o equilíbrio entre razão e emoção — especialmente para quem lidera pessoas e processos. No cotidiano empresarial, situações como reuniões de alinhamento, tratativas com clientes ou feedbacks de desempenho exigem do gestor uma postura firme, empática e estratégica. Uma comunicação assertiva tende a gerar mais resultados positivos do que o silêncio por medo de confronto ou a agressividade que rompe vínculos.Na minha trajetória como gestor de empresa, percebo o quanto a comunicação assertiva tem sido determinante para o fortalecimento das relações internas e externas. Recordo um episódio em que precisei lidar com um conflito entre colaboradores de áreas diferentes. Havia divergências sobre responsabilidades e prazos, o que gerava tensão e queda de produtividade. Optei por expor meu ponto de vista com tranquilidade, ressaltando a importância da colaboração e do foco no resultado coletivo. O diálogo franco permitiu que todos se sentissem ouvidos, o que resultou em um ambiente mais cooperativo e produtivo.Por outro lado, também reconheço que nem sempre consegui manter a assertividade. Em determinada ocasião, por receio de gerar desconforto, deixei de expressar minha opinião sobre uma decisão estratégica que considerei inadequada. O silêncio acabou gerando frustração e desgaste interno, além de perpetuar uma situação que poderia ter sido resolvida com diálogo construtivo. Essas experiências reforçaram em mim a compreensão de que ser assertivo não significa ser confrontador, mas, sim, buscar o equilíbrio entre o que se pensa e o modo como se comunica. A assertividade é uma competência que se desenvolve continuamente. Tenho buscado aprimorar minha escuta ativa, controlar reações emocionais e escolher as palavras com mais consciência, especialmente em momentos de pressão.Procuro também exercitar a empatia, tentando compreender o ponto de vista do outro antes de responder ou decidir.Ao adotar essas atitudes, percebo que fortaleço minha capacidade de liderar com autenticidade e respeito, construindo relações profissionais mais sólidas, humanas e eficazes.Em síntese, a comunicação assertiva não é apenas uma técnica de expressão, mas uma postura de liderança e de vida. Ela exige autoconhecimento, empatia e prática constante. Ao integrar teoria e vivência, compreendo que comunicar-se de forma assertiva é um caminho de crescimento pessoal e profissional, capaz de transformar conflitos em oportunidades e fortalecer os vínculos humanos dentro e fora da empresa. Referência GROSS, Marcos. Dicas práticas de comunicação. 1ª ed. São Paulo: Editora Trevisan, 2013. E-book. ISBN 9788599519479.

Alaxendro Rodrigo Dal PivaA liderança contemporânea exige muito mais do que habilidades técnicas e domínio de processos organizacionais. Em um cenário de rápidas transformações, pressões constantes e equipes cada vez mais diversificadas, a capacidade de compreender e gerenciar emoções tornou-se um diferencial indispensável. De maneira que a inteligência emocional emerge como um pilar essencial para o exercício de uma liderança eficaz, capaz de equilibrar razão e emoção, promovendo ambientes de trabalho saudáveis, colaborativos e produtivos.Segundo Goleman (1995), o líder emocionalmente inteligente é aquele que reconhece as próprias emoções, compreende as emoções alheias e utiliza essa consciência para orientar decisões e relacionamentos de forma assertiva.O líder que desenvolve inteligência emocional demonstra autoconhecimento e autocontrole diante de situações adversas. Em momentos de crise, é a serenidade e o equilíbrio emocional que o permitem agir com clareza, evitando decisões impulsivas e promovendo a confiança de sua equipe. Essa postura fortalece o vínculo entre líder e liderados, criando um ambiente em que a comunicação é transparente e o diálogo é valorizado. Além disso, a empatia — uma das principais competências da inteligência emocional — torna-se uma ponte de conexão humana dentro das organizações. Líderes empáticos compreendem as dificuldades e motivações de seus colaboradores, oferecendo suporte e reconhecimento, elementos fundamentais para o engajamento e o desempenho coletivo (MACARENCO; TERCIOTTI, 2013).A relação entre liderança e inteligência emocional não se limita à dimensão interpessoal; ela também impacta diretamente os resultados organizacionais. Empresas que possuem líderes emocionalmente maduros tendem a apresentar maior coesão entre as equipes, menores índices de rotatividade e um clima organizacional mais positivo. A inteligência emocional permite que o gestor identifique talentos, medie conflitos e incentive a inovação, transformando desafios em oportunidades de crescimento. É nesse sentido que a liderança deixa de ser um exercício de poder e passa a ser um ato de influência e inspiração (HR TECH GROUP, 2024).Um exemplo notável desse tipo de liderança é o de Luiza Helena Trajano, presidente do Conselho de Administração do Magazine Luiza. Reconhecida por sua postura humanizada, Luiza demonstra que resultados sustentáveis são consequência direta do respeito às pessoas. Durante períodos de instabilidade econômica, ela manteve o foco em cuidar das equipes e dos clientes, reforçando que o sucesso empresarial está alicerçado na confiança e no relacionamento genuíno. Sua trajetória ilustra como a inteligência emocional é aplicada de maneira concreta no ambiente corporativo, integrando empatia, comunicação assertiva e gestão do ego — aspectos também abordados por Galícia Educação (2024).Assim, pode-se afirmar que a inteligência emocional redefine o papel do líder no século XXI. Em vez de centralizar decisões e impor autoridade, o líder emocionalmente inteligente inspira pela coerência entre discurso e ação. Ele compreende que liderar é servir, ouvir, orientar e criar condições para que as pessoas expressem o melhor de si. Mais do que gerir resultados, ele gerencia emoções, constrói confiança e transforma o ambiente de trabalho em um espaço de aprendizado contínuo. Desenvolver inteligência emocional, portanto, é investir na essência da liderança: a capacidade de conduzir pessoas com empatia, equilíbrio e visão de futuro. Afinal, em um mundo cada vez mais conectado, o verdadeiro diferencial competitivo está naquilo que nos torna humanos — a inteligência do coração (GOLEMAN, 1998). REFERÊNCIASGALÍCIA EDUCAÇÃO. Gestão do Ego e Burnout: Liderança Eficaz na Era Digital. Blog Galícia Educação, 2024. Disponível em: https://www.galiciaeducacao.com.br/blog/gestao-do-ego-e-burnout-lideranca-eficaz-na-era-digital/. Acesso em: 4 out. 2025.GOLEMAN, D. Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.GOLEMAN, D. Trabalhando com a Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1998.HR TECH GROUP. 5 competências para líderes do futuro. Revista Você RH. São Paulo, 2024. Disponível em: https://vocerh.abril.com.br/lideranca/5-competencias-para-lideres-do-futuro/. Acesso em: 4 out. 2025.

“A Qualidade do Trabalho nas organizações modernas emerge da integração entre o ambiente saudável, o propósito compartilhado e os resultados sustentáveis. Essa tríade representa o equilíbrio entre o bem-estar humano, a produtividade e o compromisso com a sociedade.” A Qualidade do Trabalho (QT) é vista pelas indústrias como uma conquista coletiva e estratégica, pois influencia diretamente o desempenho produtivo e a competitividade organizacional. Em um contexto econômico desafiador — marcado pela inflação acumulada de 5,3% e pela taxa Selic mantida em 15% ao ano (BANCO CENTRAL DO BRASIL, 2025) — a busca pela eficiência interna tornou-se prioridade. A QT, portanto, deixou de ser apenas um diferencial e passou a representar uma condição essencial de sustentabilidade organizacional. De acordo com Davis (2001), as indústrias brasileiras têm buscado aprimorar a qualidade no trabalho e nos processos produtivos, disseminando ferramentas de melhoria contínua e gestão participativa. Essas práticas fortalecem o engajamento dos colaboradores e aumentam a produtividade, aspectos vitais diante do custo crescente do crédito e da pressão sobre as margens industriais. Segundo dados da Confederação Nacional da Indústria (CNI, 2025), o índice de confiança industrial apresentou retração de 1,4 ponto no segundo semestre de 2025, reflexo da desaceleração do crédito e do aumento nos custos operacionais. O trabalho, nesse contexto, ganha relevância social e estratégica, refletindo o papel das empresas em promover ambientes de responsabilidade social, inovação e equilíbrio econômico. A valorização da QT amplia o compromisso organizacional com o bem-estar do colaborador, a satisfação do cliente e o desempenho financeiro. Pilatti e Bejarano (2005) destacam que nas organizações produtivas há uma tensão permanente entre capital e trabalho — e é justamente nesse ponto que a gestão moderna deve atuar, equilibrando resultados econômicos e humanos. A adoção de políticas voltadas à qualidade de vida no trabalho (QVT), treinamentos, reconhecimento de desempenho e sistemas de comunicação interna reforçam a cultura de melhoria contínua. Segundo o IBGE (2025), o índice de produtividade industrial cresceu apenas 0,7% no primeiro semestre de 2025, o que evidencia a necessidade de estratégias voltadas à inovação, automação e capacitação técnica como mecanismos de reação. A implementação de sistemas de gestão da qualidade, como o ISO 9001 e metodologias Lean, contribui para o controle dos processos e para a criação de uma cultura voltada ao aprendizado organizacional. Slack (2005) enfatiza que o compartilhamento do conhecimento e a integração entre setores formam uma rede de relacionamentos que potencializa o desempenho coletivo. Na prática, indústrias que utilizam dados internos (Big Data e indicadores de desempenho) conseguem identificar gargalos produtivos, reduzir desperdícios e melhorar o clima organizacional. Além disso, o monitoramento de indicadores de RH e desempenho (como absenteísmo, turnover, índice de satisfação e produtividade média por colaborador) tem se tornado um instrumento estratégico. Segundo o IPEA (2025), o índice de desemprego industrial está em 7,8%, e as empresas que adotam políticas de qualidade no trabalho e gestão participativa apresentam menores taxas de rotatividade e maiores ganhos de eficiência. Conclui-se que o fortalecimento da Qualidade do Trabalho depende tanto da eficiência produtiva quanto do alinhamento humano e tecnológico das organizações. Em tempos de Selic elevada, crédito restrito e custos crescentes, investir em QT significa investir na resiliência e na competitividade de longo prazo. A qualidade não é apenas um indicador de desempenho — é um valor que sustenta a continuidade e o propósito das empresas brasileiras. Indicadores Organizacionais e Metas Práticas Indicador Organizacional Descrição Meta 2025 Produtividade por colaborador Valor agregado dividido pelo número de empregados +3% sobre 2024 Índice de rotatividade (turnover) Percentual de saídas x total de empregados ≤ 8% Satisfação dos colaboradores (QVT) Resultado de pesquisa interna anual ≥ 85% Horas de treinamento por colaborador Capacitação técnica e comportamental ≥ 40 horas/ano Índice de absenteísmo Faltas injustificadas / total de horas ≤ 2% Retrabalho industrial Percentual de produtos reprocessados ≤ 1% Desempenho econômico (ROI) Retorno sobre investimento ≥ 10%   REFERÊNCIAS BANCO CENTRAL DO BRASIL. Relatório de Inflação e Atas do Copom. Brasília, 2025. CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA (CNI). Índice de Confiança Industrial, 2025. DAVIS, Keith. Comportamento Humano no Trabalho. São Paulo: Pioneira, 2001. IBGE. Indicadores Econômicos e Produtividade Industrial. Brasília, 2025. IPEA. Boletim Macroeconômico 2025. Brasília, 2025. PILATTI, L. A.; BEJARANO, R. C. Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional. Curitiba: Champagnat, 2005. SLACK, Nigel. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2005.   DAL PIVA, A. R.