01. O preço não nasce no mercado. Ele nasce na gestão.
Em um ambiente empresarial marcado por inflação recorrente,
variações na taxa de juros, transformação tributária e maior sensibilidade do
consumidor ao preço, muitos empresários ainda acreditam que o valor final de
seus produtos é definido “lá fora”, pelo mercado.
Essa é uma meia verdade. O mercado influencia. Mas o preço é
consequência da estrutura interna.
Quando a empresa não conhece:
a. Seu custo unitário real
b. Sua margem de contribuição
c. Seu ponto de equilíbrio
d. Sua carga tributária efetiva
e. Seu custo financeiro
Ela não define preço — ela reage. Preço sem estrutura é
risco.
Segundo a literatura de Contabilidade Gerencial (IUDÍCIBUS),
decisões baseadas apenas em concorrência ou percepção intuitiva tendem a
comprometer margens no médio prazo.
02. O impacto do cenário econômico no dia a dia
empresarial
A empresa está inserida em um sistema econômico dinâmico.
Alterações na Taxa Selic (Banco Central), inflação medida
pelo IPCA (IBGE) e mudanças estruturais como a Reforma Tributária (EC 132/2023)
impactam diretamente:
a. Custo do crédito
b. Custo de insumos
c. Estrutura tributária
d. Fluxo de caixa
e. Formação de preços
Contudo, o impacto externo só se transforma em crise quando
a gestão interna é frágil.
Empresas estruturadas absorvem parte das oscilações. Empresas
desorganizadas repassam aumentos de forma automática — e perdem
competitividade.
03. A formação de preço como instrumento estratégico
A formação de preço deve considerar quatro pilares:
-> Custos diretos e indiretos
-> Despesas administrativas e
comerciais
-> Tributos incidentes
-> Margem necessária para
reinvestimento e sustentabilidade
De acordo com Assaf Neto, preço deve garantir retorno
compatível com o risco do negócio.
Quando a empresa não separa custos fixos de variáveis, pode:
-> Aumentar preço
desnecessariamente
-> Ou vender abaixo do custo
real
Um exemplo simples:
Se a estrutura mensal é R$ 100.000 e a produção é de 1.000
unidades, o custo fixo unitário é R$ 100.
Se o volume cair para 800 unidades, esse custo sobe para R$
125 por unidade.
Sem análise de volume e capacidade produtiva, decisões de
preço tornam-se distorcidas.
04. Ineficiência operacional: o custo invisível
Desperdício não aparece como linha isolada no DRE. Ele está
diluído no custo.
Retrabalho, compras mal planejadas, estoque excessivo, baixa
produtividade e falhas de processo aumentam o custo unitário silenciosamente.
A filosofia Lean (WOMACK & JONES) demonstra que a
eliminação de desperdícios gera ganhos estruturais antes mesmo de se discutir
aumento de preço.
Empresas que melhoram processos conseguem:
a. Reduzir custo unitário
b. Manter preço competitivo
c. Aumentar margem
A decisão estratégica não é “quanto
aumentar”.
É “quanto posso melhorar antes de
aumentar”.
05. Tributação e seus reflexos na competitividade
A escolha inadequada do regime tributário pode comprometer
significativamente a margem.
Empresas no Lucro Presumido com margem real reduzida podem
pagar imposto sobre lucro não realizado.
Empresas no Simples podem perder competitividade dependendo
do setor e da faixa de receita.
Com a transição para CBS e IBS, a lógica de não
cumulatividade será ampliada, exigindo maior controle de créditos e apuração.
Gestão tributária deixa de ser obrigação burocrática e passa
a ser decisão estratégica.
06. Capital de giro e custo financeiro embutido
O ciclo financeiro determina quanto tempo a empresa financia
sua própria operação.
Se o prazo médio de recebimento é maior que o prazo médio de
pagamento, há necessidade de capital de giro.
Sem planejamento, a empresa recorre a crédito oneroso.
Esse custo financeiro é incorporado ao preço final.
Segundo Gitman, empresas que administram adequadamente o
ciclo operacional reduzem necessidade de financiamento externo e preservam
margem.
07. O que o consumidor realmente paga
O consumidor não paga apenas pelo produto.
Ele paga:
-> Estrutura tributária
-> Ineficiência operacional
-> Custo financeiro
-> Margem de risco
-> Estrutura administrativa
Com maior transparência tributária prevista na nova
sistemática, a percepção de valor tende a se tornar ainda mais sensível.
Empresas que conhecem seus números conseguem trabalhar valor
percebido.
Empresas que não conhecem trabalham sobrevivência.
08. Gestão estratégica como diferencial competitivo
Estratégia não é apenas planejar crescimento.
É estruturar sustentabilidade.
Kaplan e Norton, com o Balanced Scorecard, reforçam a
importância de indicadores integrados.
Empresas estratégicas:
a. Monitoram margem de
contribuição
b. Avaliam ponto de equilíbrio
c. Controlam giro de estoque
d. Acompanham EBITDA
e. Simulam cenários
Preço deixa de ser reação e passa a
ser instrumento de posicionamento.
09. Competitividade sustentável
Aumento de preço para compensar ineficiência gera perda de
mercado. Melhoria estrutural gera ganho de margem.
Empresas que investem em processos, controle de custos e
inteligência tributária permanecem competitivas mesmo em cenários adversos.
A verdadeira vantagem competitiva está na gestão.
Considerações
O preço final não começa na etiqueta. Começa na estrutura
interna.
Quem controla custos controla margens.
Quem controla margens define preço com segurança. Quem
define preço com estratégia permanece no mercado.
Em um cenário de transformação econômica e tributária,
maturidade gerencial não é diferencial.
É requisito de sobrevivência.
AFinanceiro atua justamente nesse ponto: Transformar números
em decisões, decisões em resultados e resultados em sustentabilidade
empresarial.
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